从店长到省级零售负责人，他们一直在挑战自己成长的极限

截至7月30日，理想汽车7月份销量已达3.25万辆，再创新高。

冲击更高目标过程中，零售团队展现出强大的团队凝聚力，始终把用户价值放在第一位，并持续挑战团队的成长极限。

其中，有许多优秀年轻的代表，他们在短短2、3年中完成了从店长到省级零售总经理的跨越，带领团队一次次冲击更高目标。

他们不仅仅是榜样，他们的经验、故事也能成为更多理想产品专家成长的路标。

01

“打破惯性思维，挑战更大目标。”

新疆维吾尔自治区 史纪元

2019年史纪元加入理想汽车，从产品专家到主管再到店长时期，他都是佼佼者。如今，史纪元在自己规划的道路上抵达了新的高点，“过去我是先看有什么（资源），再去看干多少（成绩），现在反过来了。”

今年3月，史纪元离开了熟悉的上海门店，转战新疆，同时职责属性也发生了巨大的转变，用他话讲就是从“被输出方”变为了“输出方”。

回忆起角色转变的过程，史纪元讲到，“3月初，我们第一次做零售BP（Business Plan），对输出合理的方案起到了关键性作用。我们熬夜熬了一个礼拜才整理好初稿。总部给了非常多的数据支持，从那之后才开始对这个市场有认知，对竞争有认知，对省级经营有认知。”

零售BP（Business Plan），是一套非常全面的分析，从宏观市场分析到策略制定，最后匹配人力和财力预算从而形成一套完整的制胜方案。

事实上，作为新任省级零售总经理，史纪元“被迫”成为了全能型选手。“那个时候我和国春都没有团队，一个人干五个人的活。”天道酬勤是亘古以来的真理，史纪元这次的历经堪称蜕变，在他看来，这也是奋力一跃前的俯身蓄力。

初来乍到，史纪元面临着全新的难题，“之前做店长更关注销售漏斗，但是做省级零售总经理以后，很多问题依靠销售漏斗是解决不了的。”解决问题的抓手在于经营权下沉，使得他可以获得更多资源，看到更广的世界，格局和思路都能获得实质性拓展。

史纪元举了个例子，“过去我是先看有什么（资源），再去看干多少（成绩），现在反过来了。以前新疆只能卖100多辆，我到了这边之后，借助系统工具和市场报告发现新疆的市场并不小，整个新疆的乘用车销量跟江西云南差不多，消费者购买欲望强。这里的消费者更认可日系的大空间SUV，对我们理想汽车还没建立认知，整体的市场潜力非常大。”

通过分析思考，史纪元得出了正确的战略方向：让更多的潜在用户先体验理想汽车的产品，对品牌建立认知。他认为如此才能更好的转化。 

事实上，这一策略史纪元早在2020年就作为执行者参与过，彼时理想汽车正处在快速起步阶段。“经营权下放对我的帮助非常大，我可以根据当地的实际市场情况、业务情况去做适配当地的策略运营，新疆目前还需要复刻这个步骤。”在他看来，经营权下放给了各地区更高的上限，省级零售总经理可以为伙伴们提供更切实有效的资源支持。

在另一个维度，史纪元也更关注伙伴们的成长，如今作为一名经营者，他首先要做到的建立信任。“我没什么套路，就是坦诚沟通，我真心希望大家都能有成长有实在的收益，再加上践行我们理想汽车的行为准则，用协作的方式解决问题。”在他看来，理想汽车的价值观和行为准则是强力纽带，也是打造精锐队伍的内核。

02

“向上突破，从了解开始。”

吉林省 黄国春

从店长到省级零售总经理，黄国春要迈过两道坎。

店长时期，黄国春主持包括北京蓝色港湾店在内的两家门店的日常工作，今年3月，他转战吉林省、黑龙江省。

“论购买能力，黑、吉两省与北京相比根本不是一个量级；论接受程度，东北地区对新能源还是还没那么认可；论竞争环境，也是北京更开放更注重市场化。”地缘因素是黄国春面临的第一道坎。“理想L9在北京卖得很好，但在东北其实整个消费能力有限，那我们在理想L7上市之后，做了一个非常大的增长，这个也是我们一个比较重要的一个机会点。坦白来讲，这两个地区完全不一样，包括生活节奏。”

起初，在北京打拼了十年的黄国春并不适应当下的节奏。“我到了长春之后，发现这里晚上9点以后街上的行人就很少了，大家很早就休息了。”黄国春做了三件事——了解、适应、激励。“为了适应大家的节奏，我自己也做了很多调整，比如说作息时间，然后我通过不断激励把伙伴们的积极性拉升起来。现在，我们团队伙伴人数比以前翻了一倍，但人效还是全国最高的。”

至此，黄国春融入了新环境，但在另一个维度还有新身份等着他去适应，也就是第二道坎——从店长到省级零售总经理。

“刚升省级零售总经理的时候，该怎么做其实我也没个正确答案。”从店长到省级零售总经理，黄国春走出了舒适圈。“以前我只需要为业绩负责，现在不一样了，我要有全局观，要了解东西区域内的市场行情，要懂经营，我不再是背负业绩，而是参与战略的制定及执行。”

在这一环节，黄国春对零售BP记忆深刻。“3月初，我们在北京总部制定零售BP，我们是新任省级负责人，没有中台支援，数据的分析思考以及策略的制定都要独自完成，难度系数高工作量还巨大。“那段时间的黄国春已临近自身心理耐受能力的上限，“凌晨2点快撑不住的时候，伙伴们总是在电话中互相鼓励，那是支撑我的动力。”

随着工作推进，黄国春逐渐建立起了信心，对今后工作更是胸有成竹。“虽然我人还没到黑、吉两省，但我敢说我对那里的市场数据已经了如指掌了。”在黄国春看来，零售BP就是理解自己，了解竞争对手，发现差距，通过中长期的规划和集中资源做一件事，最终超越竞争对手，超越自己。

在黄国春看来，这段经历虽然令自己感到过痛苦，却也带来了超出预期的价值，对后续工作成果起到了决定性作用。

作为省级零售总经理，黄国春的思考不仅仅体现在自身业务范围内。初到黑、吉地区，他与当地的交付负责人相谈甚欢。“我在电话里说我们俩现在能有一个非常好合作的基础，我说我知道你的核心的指标是啥，我给他讲了一系列，他说‘诶，你这么了解我们这个岗位？’然后开玩笑说你要来我们这个交付吗？”在他看来，了解伙伴才谈得上支持和协作，这是向上突破的必要先决条件。

不得不承认，升任省级零售总经理也是对黄国春管理能力的重大考验。店长时期，黄国春激励士气的办法是以团建为主，从情绪维度作为切入点，他认为这算是“比较浅层的”，如今，他更看重价值观与理念，“我希望我们有共同目标，能达成共识，能充分握手，能更好的协作来提升效率。”不过，黄国春的初心并未改变，他还是希望伙伴们能有成长有成就有收获，与公司一同强大。

如今，黄国春已经取得了出色的成果，“我3月份刚来时，两个省的月交付量是300多辆，6月份我们突破了1000辆大关，7月份超过了1200辆。”如今的他已不对这里感到陌生，也在这里开启了自己的新起点。对了，黄国春在吉林出生长大，他也在以一种特殊的方式回归故乡。

03

“直面挑战，成为真正的经营者。”

江苏省 徐延升

临危受命，成为江苏省级零售总经理，徐延升用四个字来形容——“一生难忘”。2023年春节前夕，一次省级零售总经理运营会上，零售团队负责人韩希正式地提出来：“延升，你去江苏吧！把业务迭代掉，成就江苏市场。”

江苏省市场表现远低于目标，摆在徐延升面前的“巨石”不止一块。

重新建立全省零售业务管理体系；

订单量要翻超过一倍；

市占率要有近十倍提升；

产品专家的人效要翻三倍。

没想到，徐延升陆续接到老伙计们的电话，“都是一句话，要跟我一起走，去哪都不重要，只想一起挑战难关。”曾把鄂尔多斯市占率做到50%以上的“巾帼英雄”姜珊立下军令状：“一年时间，让南京店冲击500台/月的目标。一年之后，我把你们的城市还给你们。”最终，12位东北和内蒙两省最优秀的店长、主管、中台带着精兵强将，一共32人组成“东北军团”，随徐延升来到江苏省。“我没想到，伙伴之间会有家人一样的情感纽带，相互支持，不计回报。”

徐延升很快发现，江苏市场低迷的症结在于“散”。江苏的GDP虽然高，但均分于各个县市。我们的门店仅开在了南京、苏州、常州这样的大城市，依赖市中心核心商圈引流，没有足够的覆盖率，获客渠道受限。早期团队中市县本地的伙伴少，难以打开本地人交际圈层。

此前，东北团队擅长主动出击、敢打敢拼，江苏团队稳扎稳打、精细化经营。如何将两种经营风格统筹在一起，取其精华，让大家用同一种眼光去看待市场？让新江苏团队朝更好的方向发展？幸运的是，此时恰逢零售团队改革举措之一颁布，经营单元下沉。

徐延升与每位店长共识销售经营策略，包括数据复盘、历史经营分析、市场机会点、投资回报率…… 逐渐打磨出经营方向：“江苏省的经营机会点在四个县级市，而不在姑苏城内。将东北团队0-1阶段的打拼思维与江苏团队较好的运营管理标准进行打合，就能产生1+1≥2 的效果。”

新团队凝成一股绳之后，大家又被打散外派到各个县级市里。“前期的管理成本非常高，要发掘出每个城市实际管理上的痛点，再分城市做运营方案。为了切实解决痛点，我们给店长做分级管理，由核心leader制定本地经营的规则，而省份和中台更多地聚焦于选址开发、人力规划、经营分析、业务规划这四大板块。”到江苏的第一个月，徐延升开了将近12000公里，实打实地把江苏跑遍了。

另外，徐延升将省级办公室定义成了服务型办公室，“比如报销、车辆申请，都由我们来解决。甚至产品专家发小红书和抖音的素材，都是我们做好了提供。要把产品专家当成用户一样对待，最大化解放产品专家的时间和精力，持续提升门店的运营效率。”

新江苏团队的努力很快收获了回报。仅仅三个月，江苏省销量实打实地增长了1.5倍，并保持月环比百分之三十多的增量。水滴石穿、聚沙成塔，6月、7月，我们的销售量均突破3万，在市场环境强势阻击下，理想汽车逆势而上。

徐延升觉得，省级零售总经理更像一位真正的经营者，要为经营结果负责。所有事必须有根有据，跟财务、人力、选址的协作变得更加紧密，且要得到所有人的共识，把每一笔钱花到高投资回报率的地方，达成真正的经营目的。

但他更大的收获是信赖，“无论有多难，只要团队凝聚在一起，所有困境和挑战都能被跨越过去。”