2024年挑战80万台，理想汽车如何找到增量新抓手？

如果用一个沙漏比喻用户全周期管理的过程，精准获客等同于沙漏的“灌水”过程，是获取线索的初步阶段；而随后的“引水”则是为跟进这些线索，并促使潜在用户成交的过程。“转化率”通常用来形容这一过程的顺畅程度。

在乘用车市场，这一“引水”的通道就像沙漏的狭窄通道一样。尽管市场潜在的增量巨大，但转化率低下一直是行业的痛点。

传统模式下，从线索到成交的转化依赖于店端销售顾问的跟进转化能力。车企大量采买留资用户信息，并着重开展跟进与培育，却忽视对非留资用户的沟通和引导，不仅导致预算浪费，也错失未留资的高潜力用户。

周期长、转化率低是汽车销售的本质。但依托直营体系，理想汽车重新定义了这一转化过程：为支持2023年定单目标及中长期目标实现，我们横向拉通了零售转化、门店运营、流程与IT、培训和ITBA等各个团队，形成了转化率项目。

在项目所有团队的有力部署和扎实落地下，新增线索到定单相关性逐月稳步提升，从2023年1月至12月提升接近3倍。这样堪称奇迹的突破背后，离不开一群人的充分共识和协作。

01

到一线去

2022年底的中国汽车市场，持续低迷的销量和疫情冲击的乌云笼罩下，所有品牌都经历了一场难捱的寒冬。

理想汽车不是例外。“当时公司除了面临线索获取难度增大的外部挑战，内部团队也在信心和前景上承受压力。尽管存在很多不确定性，但我们确认了优化转化率的紧迫性和必要性，决心通过内部改进来应对线索到定单转化的瓶颈。”卢青（零售运营负责人）说。

在那一四面楚歌的境况下，零售团队很快意识到，单靠线索增长已难以支撑销售目标的持续翻倍增长，而提升转化率则成了打破僵局的关键。2022年10月，在南宁举行的全国零售月会上，这一议题首先被提出，大家也收敛了第一版可能的影响因子。

也是在2022年第四季度，我们正式启动转化率项目。团队首先抽丝剥茧，审视早期建立的1.0模型，发现它在新的市场环境下已力不从心，无法支撑预期的转化率增长。

“因此，我们内部外视角一起看，选取了新能源转化率标杆品牌进行最佳实践感知，也进行了2022年的数据复盘，选取优秀区域/城市/门店深度挖掘做对的原因；并启动了一系列前线的调研访谈，与到店的实地探访相结合，致力于挖掘影响转化的核心因素。经过反复的探索和总结，构筑了全新的2.0转化模型。”李会丹（零售转化运营负责人）回忆。

与公司从0到1阶段主要依靠经验产出的转化率1.0模型相比，转化率2.0模型最大的不同是更需要从一线最佳实践感知收敛。

也就是说到要一线去——零售运营团队必须协同多个其他部门躬身入局，捅破线索到定单相隔的最后一层窗户纸。

2022年底，数个小组先选取了弱势区域/城市/门店分头行动，卢青带领的一支队伍奔赴青岛，调研中发现，管理能力是影响门店转化率的关键因素之一。“举例来说，在青岛的10家门店中，可能只有两三家有正式店长，其他门店的店长满岗率严重不足。这与过往的认识相反，即转化率高低通常被认为取决于零售人员的素质和能力。然而，调研后明显看到，是管理团队的能力，尤其是管理者自身的能力，才是影响转化率的核心。”卢青说。

由于疫情并未放缓，很多团队成员在调研地不幸感染。比如在青岛，卢青就第一次感染新冠，为了不影响北京的家人，即使调研已经结束，但卢青还是在酒店封闭了一周才回家。

后来团队又去了西安、成都多家标杆门店，以用户视角及业务流程感知业务运营差异，提炼门店在用户购车旅程上能正向提升转化率的机会点。李喆（零售培训负责人）感触最深的是产品专家能力在转化率中的重要性，好的产品专家不仅具备充足的产品知识，同时也能和用户保持充分的沟通，比如试驾过程中除了产品介绍也会和用户寻找共同话题，增强粘性。

“对于一线的产品专家而言，拥有专业的产品知识和能力是最重要的。这种专业能力不仅是他们与外部体系最大的区别，而且作为一个直营体系的一部分，每一位一线的伙伴都应该对自己所负责的产品以及竞争对手的产品有着最深入的了解和专业的掌握。”

在反复的深入一线调研萃取和50余次脑暴会议和商业计划书改版后，我们最终交出了一份让自己自豪的答卷——在23年初顺利完成商委会汇报，并受到高度认可。基于汇报成果，转化率项目顺利进入落地执行阶段。

对于转化这件事的核心认知也逐渐更新。卢青说：“以前认为转化是从试驾和产品体验之后开始的，但现在认识到转化实际上是从用户了解和知晓品牌的那一刻就开始了。”

这是底层认知的一个巨大变化，意味着之前我们可能过于关注用户在试驾后的跟进工作，而忽视了品牌影响力对转化的起始和前期效果。

而如今，随着产品线增多和品牌形象的强大，以及最重要的销量的基础，前期品牌势能的加持已经成为了转化过程中的优势而非劣势，这是每一个用户和理想汽车之间的双向回馈。

02

不允许有短板

在落地阶段，整个转化率项目内化为11个子项目，个个都是难啃的硬骨头。为此不仅每个垂线业务部门充分发挥主观能动性，我们也横向拉通零售培训、质量运营、系统部等部门充分支撑项目进展，以高度矩阵化方式，以周维度推进追踪，严密有序推进着整个转化率项目周周有进展，项目不漏球。

而这11个子项目，也是通过一线门店调研跑出来的。2023年第二季度，在成功验证转化率因子模型后，团队意识到要更聚焦，真正发力在一些具象的项目上。于是，转化率项目组再次分成多组，分别前往了多个门店，通过一线实地感知，再次验证影响转化率的核心因子是否和2.0模型匹配，并提炼下半年核心发力点。

每一个去到一线的项目组成员都受益匪浅这段经历。比如作为转化率项目的项目经理，张芳铭在门店里深入体验了各个角色，包括店长、主管和产品专家，并亲自接待了用户，包括和一线产品专家多轮交流。

回来后她从门店、店长、专家、体验四个方面总结了感悟，但感触最深的还是管理者能力的重要性：“在管理人性上，有效的管理要求制定标准和规则、奖惩分明、并有自己的管理方法论；在管理人心上，团队精神和人文关怀对于激发团队积极性和提高凝聚力也很重要，向上的氛围在优秀的团队中尤为明显。”

就像当时成都机场店的店长徐霄汉（现任云南省零售负责人）曾设立过店长信箱：门口前台放置店长信箱，若伙伴感受到不公平或任何不好的感受，可以匿名给店长投递信件。“这是一个很好的管理人心的细节，店长信箱虽然当时没有收到信，但有这个渠道就是伙伴们的港湾，可以很好的凝聚人心。”张芳铭说。

“每天晚上小组伙伴们也会聚在一起复盘当天的感受并做一些记录。大家很多达成了一致的看法，即那些表现出色的门店在很多方面出奇的一致。”李会丹补充。

调研结束后，团队召集了整个转化项目组开会，分享了一线的感知结论，并进行了收敛，最终形成了共识。基于这些共识，确定了下半年的发力点和优先级，并划分出了11个子项目。

在转化率项目这一“木桶”上，虽然11个子项目的发力点各不相同，但每一个都不允许有短板。而在稳扎稳打的推进下，11个子项目也分别取得了成果。

首先，管理者能力显著提升，异常数据核心指标显著下降。零售培训团队首先识别到体系内大量银牌管理者能力有较大提升空间，并安排了专业的培训和辅导带教；此外，为增强管理者危机意识，从因地制宜的PIP机制和全面的激烈体系两个维度加强尾部店长危机意识的建立。

其次，专家能力也在此过程中稳步夯实，产品知识三个自信竞争应对全面开花。比如，在专家能力方面，通过产品知识强化学习和月度产品大考，夯实一线产品能力。

我们还通过迭代“三个自信”线下培训课程，包括品牌屋、“三个自信”宣传视频和手册、工厂参观等环节，增强学员对于“三个自信”的理解，并能够向用户传递“三个自信”的核心内容。

在李喆看来，培训的意义就是让每一个零售伙伴处理好人与人的关系，并在和用户沟通中更加专业和自如，“走在实现转化的最后一公里，甚至是最关键的最后50米上，培训确保了团队成员可以走得更远，为用户提供更专业和深入的服务，从而显著提高转化率。”

03

放大人的优势

除了人的因素，门店体验也是影响转化率的一大因素。

邵仕哲（零售门店运营负责人）介绍，在公司从0到1的阶段，在快速扩张的同时门店质量可能良莠不齐，但在从1到10的阶段，我们应该发挥直营体系优势，更加注重用户体验。这对门店质量提出了更高的要求，门店运营团队的解法是实施标准化的流程和操作，以及应用智能化的数据化工具以提高整体业务运转的质量。

第一步就是要把底线拉起来。在0-60分运营质量方面，随着三合一检核落地持续运营，零售门店在人员服务、门店陈列、车辆管理等各方面运营质量明显提升。

第二步是要把门店的上限再尽可能提高。具体项目为“一店一册”，目的是将门店从60分提升至100分。这涉及到门店陈列物料的定制化统一升级，例如，消防器材箱将不再是传统的红色，而是与品牌形象统一配色的版本；所有落地物料也会统一到品牌定制的颜色。我们还完成了全国每一家门店的空间形象升级和场地运营手册。

最后，我们利用工具赋能，创新性地开创了运营过程数字化。“项目的本质在于物理世界的数字化转换，目标是使线下的每一个操作都能通过数据进行有效管理。”邵仕哲说。

以此为起点，邵仕哲也畅想一个门店数字化的未来。这涵盖了线下物理设备通过物联网技术抓取并操作数据，从而推动整个直营体系的数字化升级。

“此外，我们还利用工具建立了用户智能画像识别的能力，将用户旅程的每个触点数字化，优化零售团队的工作流程，同时立足于数据驱动的方式提供管理决策支持。”彭湃（零售流程IT运营负责人）说。

而这些工具从一个概念到实践再到全国推广和持续优化，离不开零售、产研、流程与IT团队的密切配合。作为创造工具背后的人之一，商业产品经理宋南说：“工具的作用是什么呢？其实就是让最佳实践能够在我们体系内落地执行下去。工具的引入实质上是为了去放大那些已被证明有效的零售策略，并通过技术手段消除障碍，让每一家门店都能够朝着更高的效率迈进。”

传统工具是为了解决人的局限，但在转化率项目上，它们的存在更多是放大一线优秀产品专家的能力，向他们学习，并将其结构化、系统化，扩散给理想汽车零售体系里的每一位产品专家。

此外，通过工具能力精准赋能的还有业务智能诊断。李会丹介绍，曾经的数据分析工具不够好用，导致一线团队在处理日益增长的数据量和日趋复杂的分析维度时消耗了大量时间。

而业务智能诊断专门设计用于分析和辅助零售业务运营的表现，强调更智能、更有效的数据处理，以提升零售团队的运营效率，并确保数据分析不再是消耗时间的瓶颈，转而成为支持业务增长和策略制定的有力工具。

04

不忘来路

也因为转化率2.0项目的顺利完成，2024年理想汽车挑战80万台销量的目标更有了些底气。但这不是终点，转化率的提升在新的一年同样有一场硬仗要打。

我们不忘来路，总结整个项目有效完成的原因，卢青说：“第一个最关键的因素是在初期的时候，无论是我们内部的讨论，还是跟一线的调研，大家共识的基础是非常牢固的，零售以及和我们协同的其他各部门各团队，都充分相信我们在做一件正确的事并对整个零售体系有价值的事情。”

张芳铭说：“很重要的一点是我们深入整合了一线的感知和反馈，在制定每一个专项方案时，零售团队，包括韩老师和卢哥，都会强调结合一线的真实声音，以确保方案不是空中楼阁，而是能够真正落地并提升业务效率的实用计划。”

李喆说：“我觉得一个是目标感，大家非常明确力出一孔，第二个是跨团队运营，不同业务线能力归一，共同作战。”

李会丹说：“在高度共识转化率对销量目标的重要性基础上，团队成员之间存在很强的凝聚力，虽然项目复杂度高，但谁也没有推诿，反而是团结一致，共同努力提升转化率，且整个项目运作中，通过精细化管理和定期的会议来回顾进展，讨论风险，确定资源需求，并明确后续计划。”

邵仕哲说：“我们充分利用了组织的直营体系优势，上下一致建立了充足的信任和共识。此外，在门店上我们通过细致的检核、周度的复盘和配合省区的运营复盘与迭代，建立了一种持续的质量管理意识和习惯。”

彭湃说：“我们把项目细化成大颗粒度和小颗粒度的目标，确保了整个项目能够保持在正确的轨道上，定期的项目追踪和团队协作，这些因素共同作用，成为项目顺利完成的保障。”

宋南说：“第一点肯定是去一线，解决问题的关键在于深入一线了解问题发生的真正原因，这个项目复杂程度高，充分共识一定是必要的条件。”

无论是哪些原因，转化率的提升不仅保障销量目标的顺利实现，也让用户体验上升了一个台阶。卢青说：“其实用户来到我们的整个的直营体系，和经销商体系相比，他有一个最大的感知是我们的一线专家并没有那么的功利。”

“核心因为我们在引导产品专家的时候，不在于销售技巧的提升，而是教你怎么去把产品做扎实，怎么去把体验做好。最终，用户在与理想汽车的互动过程中感受到的是更真诚、更具价值的用户服务，而不是谈判技巧。”

秉持这样的价值观，或许我们可以期待在2024年理想汽车零售转化率更高的成长空间。