打破BBA神话，理想汽车平均1天要新开1家店的底气是什么？

2023年12月，理想汽车交付新车50,353辆，同比增长137.1%，成功达成月交付五万辆的目标。截至2023年12月31日，理想汽车累计交付量超过六十万辆，是交付量最高的中国新势力车企。

击鼓传花般，我们也完成了加快一线三端门店布局的计划。仅在2023年12月内，理想汽车零售、交付、服务三端门店就增加了110家以上，其中还有29家综合中心，代表着品牌的硬核形象和实力。这些数字不只是一个纪录，它象征着理想汽车深入人心的产品和服务正在得到用户和市场的积极响应。

跑出“理想速度”的背后，有一群人和一个“超级大脑”，他们将理想汽车的阵地拓展到全国，将移动的家送到大江南北的每一个角落。

今天，让我们把视线聚焦在三端网络拓展团队——那些在前线听见炮火声的人。他们的故事各有不同的挑战和胜利，但都共同为用户提供了更透明、更便捷、更高效的服务。

01

零售：坚定战略、执行透彻，跑出“理想速度”

很多人都无法想象，理想汽车的零售门店拓展速度如此之快。

从2019年首批6家理想汽车零售中心，到2023年底467家零售中心，理想汽车以极快的增速占据市场高地。

今年，我们要开到超800家门店，相当于平均每天新开一家零售门店。而据公开数据，BBA在中国的渠道数量为600家。在短短三四年内，理想汽车补足了可能别人花费五年、十年、几十年打造的零售网络能力，其背后，是速度与规模的双重优势。

在塑造优势、开拓阵地的第一线上，理想汽车零售网络拓展团队一马当先。凭借坚定的战略定力和透彻的执行力，他们将理想汽车的旗帜稳稳地插到了越来越多用户的家门口。

怎么做到的？在整体的选址策略上，杨晓鸣（零售网络团队负责人）首先做了解释。

“我们的选址策略始终是‘动态’的，并随时间和空间的不同而调整，呈现高度的灵活性，并始终讲究效率。而且我们采用直营体系，不管是零售、交付还是服务，我们都会根据自己的业务运营的需求去匹配，看在什么时候，在哪里开店，开多大的店。

就像最开始，我们会集中精力和资源在商场内开设小型零售门店，可以确保用户能够接触并了解品牌和产品。随着更多车型的推出和销量的增加，以及品牌影响力的增强，我们也开始开设面积更大的门店，不止在商场，还开设在各大成熟的汽车市场，并且不断在迭代门店的形象。我们发现，有些距离相近的商场门店和汽车市场门店还能形成很好的运营互补，前者吸引和触达消费者，后者用来提供最全面的试乘试驾产品体验。”

这是“打法”上的特点，其根源于直营体系的巨大优势，它让我们的选址插上了翅膀，同时也避免了戴着镣铐跳舞，零售网络拓展秉承“理想速度”，具有强大的自我迭代能力。

而开设新店不仅仅是物理空间上扩张网络那么简单，它其实是一个整合性的工程，对内需要包括招募合适的店长、主管和产品专家以确保门店运营质量符合标准。外部视角来看，它也存在着更大的挑战性和不确定性，需要根据用户所在地来决定门店位置，同时要面对激烈的市场竞争。

内部的挑战需要高效地利用资源，实现团队结构和流程的优化。杨晓鸣在2021年8月入职理想汽车之际就直面这一考验，尽管那时零售门店走过了从0到1的历程，大家都在持续推进门店扩张，但是团队成员在选址工作中的分工并不明晰，如江苏省就有两位伙伴同时负责。此外，团队成员大多数在北京办公，这导致更远省份的店铺开设工作中沟通与协调变得不足。

在组织结构层面，杨晓鸣很快大刀阔斧要区域化，并构建了一个包含前线、中台和后勤的多层次团队结构，明确每个人的角色定位和责任分配，他就像一个肩负指挥和协调的“团长”一样，确保每个团队成员能够发挥最大的能力。

这也是一个痛苦的阶段，因为他们一边要让业务不要掉在地下，一边在组建团队。现江苏省零售网络拓展负责人张彦峰对此感悟更深，在最开始入职时是全国零售网拓负责人，应组织要求先是成为华东+华南的零售网络负责人，再成为东一区的负责人等，负责的地理范围一直在缩小，看起来好像与大家常见的职业发展相悖，但是他始终以积极的心态应对改变，保持信念：“不论身在哪个岗位，只有把本职工作做好、做到超越用户预期，才会收获认可。此外，团队才是成功的关键，我们要做到汽车行业最专业的拓展团队。”

其实组织让张彦峰承接和开拓的，一直是最重要且基础不那么好的市场，他毫不犹豫，一口答应。经过2022和2023年，在江浙沪皖鲁等省份，理想汽车的门店数量和质量普遍上升了一个台阶。

外部的挑战则依赖直营的优势和伙伴们踏实的能力以及“攻城掠池”的魄力。就像在早期，理想汽车并没有强大的品牌优势，和其他新势力竞争，我们靠什么呢？

“两年前，理想品牌的知名度远不如现在，且只有一款车，讲故事的资本也不如友商。但我们靠的就是日拱一卒的行动，通过不断和商场的运营方沟通，坦诚地告诉潜在合作伙伴们，我们在努力打造好的产品，对于每一分钱都不会乱花，我们直营，所有员工真诚而热情。理想汽车就是这么一个踏踏实实做事做产品的公司。我们的真诚和勤奋，以及不断增长的销量，还是打动了不少的购物中心招商人员，甚至有些门店租赁合作促成的同时，对方人员也成为了尊贵的理想车主。”杨晓鸣说。

以南京江南虹悦城零售中心为例，虽然最初门店面积有限，仅能展示两辆车，单店销量也有限，但凭借零售团队的一步一个脚印的努力，最终赢得了业主的认可，拓展团队也趁热打铁，拿下了更大的展示空间，销量也最终超过了在一层楼里的竞争对手。

但商场如战场，零售拓展团队更常闻到的是硝烟的味道。杨晓鸣回忆，有一个城市的汽车市场就曾经历一场紧张而刺激的选址之战。最开始，我们就差一步就和房东签约了，但是友商知道了这件事，动用了不少当地的力量硬生生要抢夺铺位。

我们的伙伴敏锐地察觉到了异样并深入调查，发现对方竟然已经付款并签订了意向合同。但伙伴们并未就此放弃。他们连夜召开紧急会议，在获得了管理层的支持和鼓励后，大家浑身充满了战斗力。就像拍电影一样策划每一个动作：设定角色、分派任务、精心安排每一步。团队成员包括零售省长纷纷行动，直接飞奔现场、和房东接洽、紧急公文等。最终，在多轮沟通和艰苦努力下，理想汽车柳暗花明般重新夺回了门店位置。

面对内外部的挑战，零售拓展团队出色的解决了问题，但在网拓过程中，也不是没有过纠结和矛盾的时刻。2022年，经历销量波动和疫情反复的冲击，我们也采取减缓、调整和刹车的策略来应对不确定的经济环境。

但在2023年上半年，随着销量增长，门店数量捉襟见肘了，复盘后我们及时调整战略：“在不确定的经济环境下我们进行稳健投资是没问题的，但是对于特别好的，确定性高的优质门店，应更为果断地投资，不应该有所犹豫。支撑2024年80万的销量目标，800家门店是我们的重要基础。若再看向更宏大的2025年160万销量目标，那800家门店可能就成为一个过程数字了。”杨晓鸣解释。

做正确的事，不做容易的事。与门店数量这一代表阶段性成果的数字相比，实现销量上的突破才是目的，这是零售网络拓展团队奔赴在开拓之路上一直坚守的战略定力。

02

交付：优化效率，建立更大规模的交付和仓储中心

不久前，理想汽车销售与服务高级副总裁邹良军在接受媒体采访时曾说：“一个企业最大的风险是库存，不少消失了的制造业企业是被库存吃掉了现金流和利润，都不是饿死的，而是撑死的”。

这在一定程度上解释了交付在整个直营模式中的重要性，交付效率甚至可以决定一个产品的生死。而交付中心的选址也是优化效率的关键。如交付网络拓展团队负责人张勇所说：“交付网络拓展团队做的其实就是交付能力的开发与控制。”

交付选址不仅仅是找一个物理位置，而是关键的战略环节，它关乎整个交付系统能否高效运作。交付选址要考虑的是如何通过合理的地理位置和场地配置，最大限度地发挥一线伙伴的工作效率和场地的承载能力。

张勇2018年5月加入理想汽车，此前，他具有20年的工程建设经历，但面试到最后，当时的团队负责人问他了解选址吗？命运给他开了一个恰当的玩笑，机缘巧合下，他成为了交付拓展的第一人，参与了交付中心选址从0到1的建设过程。

最开始，张勇也无从下手，但从对交付业务和选址逻辑的深入了解和识别，他首先认识到用户体验非常重要，尤其是在车辆交付过程中顾客的等候时间需要被优化；其次是交付中心同时是临时牌照办理点的特殊性——门店离车管所临牌业务地点的远近，直接影响用户的等待时间和门店运营效率；还有就是交通条件和用户可达性，选址必须在交通便利且用户容易到达的位置，以方便用户到店以及提升门店的可视性和访问率。

通过这些关键因素的梳理，团队豁然开朗，改进了选址过程，也形成了一套考虑周全的选址方案，团队对业务需求的逐步深入理解和逻辑上的逐步完善，最终实现了交付中心选址从0到1的转变。

回过头看，张勇形容那个阶段是匹配业务的小步慢跑，但现在我们的步子得迈大了——匹配整体的战略目标，要开更多大体量的交付中心。“每一座理想汽车交付中心的规模基本都以千平方米为单位。”

简而言之，新阶段的战略是强调通过选址来实现交付网络的规模化和集成化，以建立更大规模的交付和仓储中心。这样的好处在于一方面可以实现规模经济，提高交付的数量和效率，集中人力和资源，以解决一个城市或区域的交付需求；另一方面，大型的交付中心可以实现前端交付和后端仓储（VDC）的集中管理，提高整车物流的存储和分配效率，减少车辆运输过程中的损耗风险。

此外， 由于VDC可以辐射多个城市甚至多个省，可依据销量波动调节存储量，确保交付能力与市场需求同步，有效应对销售高峰和低迷周期。

“通过这种方式，理想汽车可以在市场中迅速响应，提升交付效率和客户满意度，加强市场竞争力，同时也为我们的长远发展打下坚实的基础。”张勇说。

同时，交付中心的选址离不开其他部门的协同。张勇印象深刻不久前理想汽车销服年会上明哥（交付团队负责人吕任明）发自肺腑的发言：“交付团队如果没有其他协同团队的配合，其实我们什么都做不了。”

就像交付中心的选址，协同部门包括法务、财务、政府关系等。这些部门在法律、财务处理、政府条例和政策引导等多个方面为车辆交付提供支撑。

还有销服运营、设计成本、项目管理等部门与交付网络相关联。中央运营团队、物流团队和PDI团队等对交付业务也有着直接的影响。他们确保产品的物流安排、交付前的检查与准备符合标准，保证顺利交付。

每个部门和团队都在其专业领域内为完成交付任务提供专业服务和支持，确保车辆能顺利交到用户手中。

交付中心的选址历程也为理想汽车从无人问津到变为行业引领者的励志故事添加了注脚。张勇记得入职那会去和业主谈的时候，只有两页PPT，当时的品牌也还叫“车和家”，面对的更多是怀疑和不信任，甚至有人以为我们是皮包公司。

在这样的背景下，初期的门店选址过程非常艰难。团队在13个城市中浏览了数百个场地，最终仅选出13家门店。在自身产品力还不够强大的情况下，这是一段充满痛苦和挫败感的时期。

而如今，现在伙伴们去到区域，可以自豪地说自己是理想汽车的，业主们都是主动邀请我们去选择合适的场地，也能和区长、市长等坐在一个桌子上商讨合适的政策。

挺起腰杆的根源在于品牌和产品的强大。张勇还发现，目前我们的交付中心选址的地方，几乎都会被其他品牌复用。这是一个有趣的现象，或许，在未来几年，这种跟随的现象不会改变。

03

服务：从追求极致效率，到以用户体验为先

服务门店区别于零售和交付门店，它是持续服务用户的，也是一线三端中最“贵”的门店。

“贵”来源于投入的规模最大，每一家服务门店都最少以2500平米起步，大的门店则接近10,000平方米。开设一个服务中心所需的面积相当于零售分别开设4到5家门店；服务中心包含生产车间和更多复杂结构，为提升场地利用率和生产效率，对场地动线规划要求更高。

随着用户对车使用频率的增加，服务门店需求也随之增长，需要为持续服务用户提供足够的空间和设施。服务中心还需要提供各种维修设施、工具设备以及满足功能需求的装修，这些标准远高于普通门店。

因此，在前期，服务选址的主要挑战是如何平衡成本与服务效率，确保能够在合理的成本范围内为用户提供高效便捷的服务。

张富2017年入职理想汽车，到2019年，理想汽车在城市服务覆盖方面只有13家门店。考虑到前期有限的用户保有量，遵循极致效率的原则，绝大部分服务中心选择了与交付在同一个场地，虽然场地有限，但也为用户提供了全面的服务支撑。

2021年理想汽车的保有量开始增长，我们也开始独立开设服务中心。到2021年年底，我们新增到27家门店，这些都位于头部城市。同时，以效率优先为原则，我们也选择在授权钣喷中心借用一部分场地来设置临时服务中心，快速铺开服务网络，辐射到更多用户。

虽然临时服务中心能够迅速满足服务需求，但我们也意识到，这种模式的场地可能相对简陋，条件较差，导致用户体验与直营服务中心有一定程度的差距。趋向效率时，实际上牺牲了部分用户体验。

识别到这一问题后，2023年我们快速调整策略，从追求效率转为重视用户体验，服务改为与零售一起开设综合中心的模式。“从内部维度来看，这种模式是我们的创新，但站在用户视角上，这种模式实际上是用户熟悉的4S店模式的回归，简化了购买、提车和后续服务的流程，是一站式服务。”服务团队负责人杨海山解释。

依据这个策略，服务中心的数量显著增多，实现了快速布局。截止2023年底，理想汽车已有售后维修中心及授权钣喷中心360家。

而服务门店选址策略的改变不仅需要新的门店形态的适应，还推动了内部团队协作方式的创新。特别在2023年下半年大量开店的压力下，服务和零售拓展团队发展出了一种有效的配合模式，并以扁平化的管理方式应对门店复杂度较高的问题，争分夺秒，加快了服务网络的构建。

比如北京来广营综合中心就是双方在配合下从友商手里“抢”过来的。彼时，服务和零售拓展团队协同看场后了解到该场地已有另一竞争对手已准备签约。在这一差之毫厘，失之千里的时刻，张富和零售伙伴张燕立马等在了内部高层共创会的会议室门外，趁休息时间抓紧和决策层沟通，韩希（零售团队负责人）每天上班都会路过这一场地，对这个位置比较了解，首先确认了场地没问题，随后军哥也说：“如果你们认为场地OK，我这边没问题。”

最后，通过快速和高效的沟通，我们成功拿下了这一优越的地理位置。

在这一快速布局的过程中，各个团队环环相扣、高效闭环，确保了项目按时、高质量地完成。首先，拓展团队从周一到周五都会密集地进行场地勘查，收集必要的场地信息、完成现场工作，为后续的设计和工程预算打下基础；设计团队紧随其后，在周六内快速完成一周内积累的门店布局设计工作；同时，造价管理团队也在周六内完成对新门店的预算测算，确保工程成本在可控范围内。

周日财务BP团队会输出项目财务模型，对工程预算和项目支出给出专业评估建议，支撑项目周一顺利通过评审。到了下周一上午，所有准备工作完成后，项目转入内部评审阶段。

每一个门店毫不例外，都是通过这种高效协同的方式跑出来的。

服务中心的拓展从追求极致效率到以用户体验为先。在未来，“在服务中心的具体布局上，我们也会采取更灵活的策略，既包括独立运营的门店，也包括与第三方合作的门店，目的在于优化服务、降低成本，同时保持用户服务的高标准。”张富说。

在开疆拓土的过程中，理想汽车一线三端各有不同，但在三端融合的大背景下，大家都以公司利益为原则，用杨晓鸣的话说就是：“各自分工，分工不分家。”

我们正在经历从注重单一门店效率最大化向整体规模效率最大化的转变。这一转变更为复杂，需要更精细化的管理。三端各有不同，但都着眼于长远规划，同时秉持团队协作和资源优化的原则，确保理想汽车在一个动态的市场中持续保持竞争力。